.RU

Организация совещаний - Круг освещаемых вопросов настолько широк, а методы их решения настолько универсальны, что...


^ Организация совещаний


На совещаниях съедается море времени. Ведь один час со­вещания — это 5, 10, 20 человеко-часов, в зависимости от количества участников. Миллион книжек и статей про это написано, «а воз и ныне там». Повторим самоочевидные вещи, которые очень легко понимать, но трудно делать.
^ 1. Определите формат совещания и не смешивайте раз­ные форматы в рамках одного совещания. Типовые форматы:

^ Стратегическое совещание. Цель: обсудить перспек­тивные направления развития, принять решения по масштабным, долгосрочным вопросам. Правила: желательно наличие в явном виде сформулирован­ных и прописанных критериев принятия решений (расстановки приоритетов).
^ 2. Определите круг участников. Иногда полезно исполь­зовать «ньюмаваши» (по-японски — «окучивание кор­ней») — небольшие совещания в малых группах, позво­ляющие в первом приближении согласовать позиции перед большим совещанием.
Компания «Днепротехсервис» - управляющая компания за­вода «Днепротяжмаш». В кофе-брейке слышны споры на по­вышенных тонах. Спрашиваю: что такое? «Есть проблема -нужно ли организовывать собственное производство такого-то оборудования... Да нет такой проблемы вообще!.. Есть, но не в производстве!..» - Стоп, стоп, спокойно.
Вывожу на мультимедиапроектор чистый Excel-файл. «Да­вайте прописывать процедуру постановки проблемы. С чего она вообще начинается?» - решили, что с инициатора про­блемы. Записали: «Инициатор: Маркетинг управляющей ком­пании (ФИО директора по маркетингу)». Что дальше? Решили: стороны, заинтересованные в процессе постановки пробле­мы (именно постановки, а не решения - для решения уже есть корпоративные процедуры -ТЭО, бизнес-планирование и т.д.). Выписали: «Заинтересованные стороны: Маркетинг уп­равляющей компании; Маркетинг завода; Производство; Фи­нансы». Задаю резонный вопрос: так, и почему же о проблеме говорили громко и эмоционально 15 человек, если на этапе постановки она касается только четверых?
Подобным же образом «опроцедурили» остальной про­цесс постановки проблемы (формулировки заинтересован­ных сторон, «головной компетент» по проблеме и т.д.). Парал­лельно с разработкой процедуры прогоняли через нее и са­му исходную проблему. За 1,5 часа, таким образом, решили недоразумение, существовавшее уже несколько недель, и разработали процедуру разрешения таких недоразумений в будущем.
Отдельно определите лидера, принимающего решения и направляющего ход дискуссии (если вы собираете совеща­ние, скорее всего это вы и будете), и отдельно — секретаря, следящего за временем, фиксирующего все мысли и состав­ляющего итоговый протокол. Как правило, эти две функции стоит разделить.
^ 3. Определите список вопросов для обсуждения. Мне не нравится слово «регламент» — обычно это жесткий план совещания, с планированием времени на каж­дый вопрос, крайне неудобный в реальной практике. Он редко бывает нужен, обычно достаточно просто приоритезированного списка вопросов и общей вре­менной рамки. Начинать рассмотрение вопросов, естественно, необходимо с приоритетных.
Национальный банк Казахстана, проект подготовки корпора­тивных ТМ-тренеров. Группа тренеров (руководители и со­трудники Департамента развития персонала) сделали регла­мент стандартной еженедельной планерки в форме «пирога времени». Круг - это час, в который необходимо уместить ос­новную часть планерки (плюс на входе и выходе - по 10-15 минут у директора департамента для вводного и заключи­тельного выступлений). У каждого из четырех управлений, входящих в департамент, - по 15 минут. Круг, соответственно, делится на четыре части:

Каждый 15-минутный блок делится на 3 части: 1. «Стратеги­ческая картонка» (какие результаты за эту неделю достигнуты по ключевым целям). 2. Вопросы-проблемы внутри управле­ния и между управлениями. 3. Вопросы, требующие вынесе­ния «наверх», на другие департаменты или на зампредов.
Время регулируется с помощью 5-минутных песочных ча­сов. Сэкономить время сегодня и добавить себе времени в следующий раз - можно. Наоборот (сегодня добавить, на сле­дующей планерке сэкономить) - нельзя.

  1. ^ Определите длительность совещания и назначьте ответственного за время. Казалось бы, самоочевидно. Только вот на тренингах, выполняя задания на группо­вую работу, участники в лучшем случае с 3—4-го раза начинают сами вспоминать, что обязательно нужно выбирать в группе человека, следящего за временем.

  2. ^ Организуйте обстановку, оборудование и рассылку информационных материалов. Сюда входят брониро­вание переговорной, наличие флипчарта, проектора, бумаги и т.д. Варьируйте внешний антураж в зави­симости от формата совещания: например, в одной инвестиционной компании решили оперативки про­водить стоя и в коридоре (обеспечивается четкость и краткость), а стратегические совещания — сидя в удобных креслах в переговорной (обеспечивается спо­койная креативная обстановка).

Если к совещанию рассылаются какие-либо материалы (что крайне желательно), обеспечьте их прочтение участ­никами. Например, так:

Имейте в виду, что без дополнительных стимулов участ­ники совещания вряд ли будут читать присланные матери­алы, поскольку уважение к чужому времени, в частности к времени коллег, собравшихся на совещание, в России слабо развито.

  1. ^ Используйте схемы. Вспомните 10 адресов ваших зна­комых, именно точных адресов — «ул. Вавилова, д. 25, кв. 15». Вряд ли сможете — полагаю, вы помните в лучшем случае 2—3. А вот на основе зрительной памяти наверняка сможете добраться в сотню-другую мест. Зрительная память имеет более высокую емкость, чем словесная. Поэтому все вопросы, обсуждаемые на совещании, материализуйте на флипчарте в виде схем. Благодаря «запакованной» в эти схемы информации на следующем совещании будет легко вспомнить все уже достигнутые результаты и не ходить вокруг одного и того же вопроса несколько раз. Схемы можно сфо­тографировать (хотя бы фотоаппаратом, встроенным в мобильный телефон) и разослать участникам как приложение к протоколу принятых решений.

  2. ^ Зафиксируйте и разошлите принятые решения. Обя­зательно вернитесь к этому протоколу на следующем совещании. Если результаты совещания не зафикси­рованы — считайте, его не было вообще.

Эдуард Фаритов, директор по развитию Группы «Русский стан­дарт». «На совещаниях я фиксирую ход обсуждения в обычном текстовом файле, но через мультимедиа-проектор вывожу его на экран, так чтобы всем было видно. И по каждому пункту обязательно добиваюсь от группы ответа на вопросы: «Бли­жайший шаг? Срок? Ответственный?» Записываю; благодаря экрану все это видят и на следующем совещании не имеют возможности отговориться тем, что это не обсуждалось или решения были другими».
Где взять время на тайм-менеджмент
В заключение разговора об изыскании резервов времени разберемся с тем, где брать время на внедрение в вашу прак­тику техник тайм-менеджмента.
Первое правило: используйте для этого любые «отходы времени». Вполне достаточно тех обрезков и обрывков, ко­торых бывает множество в течение каждого рабочего дня. Например:

Второе правило: создайте четкий ритм повышения лич­ной эффективности. Мы не считаем ежедневную чистку зубов или душ «напрягом», потому что это давным-давно вошло в привычку, создан ритм. То же самое в управлении личным временем — лучше заниматься этим вопросом по 15 минут ежедневно, чем большими наскоками, но нерегу­лярно.
У одного из отцов-основателей США и основоположников совре­менного тайм-менеджмента, Бенджамина Франклина, за свои за­слуги изображенного на 100-долларовой купюре, была оригиналь­ная система внедрения добродетелей. На текущую неделю выбира­лась какая-либо одна добродетель из списка и активно практико­валась. На следующую неделю - следующая, и так далее. Через не­сколько недель список завершался, и его прохождение начиналось сначала. Такой же ритм вы можете применять для внедрения любых инструментов тайм-менеджмента.
Рекомендую три простых принципа тайм-менеджерского ритма:

И главное, помните: вложения времени в тайм-менедж­мент — это не затраты, а инвестиции. Вспомните знамени­тый анекдот:
Некий человек увидел в лесу дровосека, с большим трудом рубив­шего дерево совершенно тупым топором. Человек спросил его:

Выделять время на «заточку топора» непросто. Но успеш­ные люди отличаются от не очень успешных именно тем, что выделяют достаточно времени на инвестиции в свое будущее.

^ Восьмой шаг создания личной ТМ-системы


Используйте техники выявления поглотителей, позволяющие задействовать «валяющиеся под ногами» резервы времени. Краткие рекомендации:

9. «ТМ-бацилла»: как донести ТМ-идею до окружающих


Чем командир отличается от комиссара?
^ Командир говорит: «Делай, как я!»,
а комиссар: «Делай, как я говорю!»
Мы не можем быть эффективны на 100%, если не координи­руем свой личный тайм-менеджмент с окружающими людь­ми — коллегами, руководством, подчиненными, родствен­никами, клиентами и т.д. Благодаря взаимному уважению к времени мы можем не терять этот драгоценный ресурс напрасно. Благодаря грамотной координации усилий с кол­легами мы можем добиваться более высоких результатов при меньших затратах.
Пока в нашем обществе, к сожалению, культура управле­ния временем практически отсутствует. Если у вас украли тысячу рублей, все понимают, что это нехорошо. Если у вас украли час времени, который, в отличие от тысячи рублей, невосстановим и невосполним, — никто не считает это пре­досудительным. Мы, конечно, не можем в одночасье пере­делать культуру отношения к времени в России. Но начать с себя и с окружающих нас людей мы вполне в силах.
Донести до другого человека идею управления временем бывает не так просто. Но результат того стоит. Это более высокое взаимное уважение к нашему самому ценному и невосполнимому ресурсу времени. Уважение в рабочем коллективе, в семье, в компании. Наконец — в нашем об­ществе.

ТМ для шефа


Если вы не бизнесмен или «вольный художник» — то одним из ключевых факторов, влияющих на ваше время, является ваш руководитель. Иногда доходит до: «Позвонил всем с утра, велел строго к 15.00 быть в офисе на важном сове­щании, приехал в 18.30 и спрашивает: «Что это вы тут все собрались? Совещание будет послезавтра».
Бывает, что руководитель действительно недостаточно внимательно относится к времени, и хотелось бы на него в этом отношении повлиять. Как это сделать?
^ Лучше, чтобы «это была его идея» (в большинстве случа­ев, хотя и не всегда). Нужно найти косвенный путь, кото­рым идея управления временем может дойти до шефа. Его друг, секретарь, руководитель соседнего подразделения и т.п. Случайно забытый где-нибудь журнал или книга тоже подойдут.
^ Предъявляйте инструменты «в деле». На совещании до­станьте аккуратный обзорный график регулярных задач или задач по проекту; заходите к шефу реже, но с подготовлен­ным письменным списком вопросов, и т.п. Интерес шефа к применяемым вами новым инструментам — прекрасный повод заинтересовать его тайм-менеджментом.
^ Начинайте с инструментов, полезных и незатратных для шефа. Если ваши ТМ-предложения начнутся с оснащения отдела ноутбуками и покупки для вас карманного компьюте­ра, вряд ли они будут услышаны. Лучше предложите завести простейшую доску планирования, обзорный график регу­лярных задач и т.п. Дайте руководителю без финансовых за­трат ощутить повышение подконтрольности, управляемости, предсказуемости работы — и он будет готов к следующим вашим предложениям.
На тренингах часто приходится слышать: «Один из глав­ных моих поглотителей времени — неожиданные новые задачи, исходящие от руководства». Вообще-то это прямая
обязанность подчиненного — отрабатывать запросы руко­водителя, в том числе неожиданные. Если с этим возника­ют сложности, нужно не искать пути воздействия на шефа, а перечитать главу о планировании дня. Для человека, ак­тивно применяющего инструменты гибкого планирования, неожиданные задания не являются проблемой.
Запомните главное. Это ваша задача — заботиться о том, чтобы шефу было комфортно работать с вами. Его время дороже вашего, его комфорт более значим для компании, чем ваш. Если вы считаете иначе — нет проблем, создавайте свой бизнес. Тогда неудобства, связанные с наличием шефа, заменятся другими, гораздо более серьезными неудобствами. Но это будет уже совсем другая история.

^ Подчиненные: «добровольные» стратегии


Прежде чем говорить о «засеве ТМ-бациллы» в светлые головы ваших подчиненных, давайте четко различим не­сколько разных вещей:

Мы сейчас говорим только о пунктах 1 и 2. Общие вопро­сы управления подчиненными в компетенцию тайм-менедж­мента не входят. Наша задача сейчас более узка: привить сотрудникам эффективные навыки самоорганизации.
На семинарах для топ-менеджеров самые активные дискус­сии обычно вызывает вопрос «заставлять или не заставлять?».
Менеджеры более жесткие настаивают: не нужно ждать, пока что-то «прорастет». Менеджеры более мягкие подчеркивают, что тайм-менеджмент — дело достаточно индивидуальное, и чем выше «творческая» и «человеческая» составляющие в работе сотрудника, тем труднее в приказном порядке на­вязать ему методы самоорганизации.
Я сторонник совместного применения обоих подходов. Сначала нужно с помощью «ТМ-бациллы» задействовать внутренние, добровольные ресурсы, и лишь затем — вне­шние, ресурсы принуждения.
^ Первый шаг в стратегии добровольности покажите лич­ный пример. Действенность этого метода трудно переоценить. Предъявляйте, а не декларируйте, организованность, пункту­альность, уважение к времени коллег и подчиненных.
Эффективность подчиненных в конечном итоге работает на ваши результаты и ваш успех, поэтому не считайте зазорным для себя как руководителя проявлять уважение к времени подчиненных. На одном корпоративном тренинге участник сказал: «Я, конечно, спрашиваю, «удобно ли Вам говорить?», при звонке шефу или клиенту, но не подчиненному, какая мне разница, удобно ему или нет». Я спросил: «Для вас важ­нее ваш личный комфорт или интересы дела?»
Если вы владелец компании и при этом решили, что ваш комфорт и свобода важнее, чем эффективность ваших под­чиненных, — нет проблем, звоните им в 2 часа ночи, вы­зывайте на неожиданные совещания с неизвестной продол­жительностью и т.д. Вы собственник — вы в своем праве. Только не удивляйтесь, если у подчиненных будет такое же отношение к времени клиентов, а клиенты отплатят пере­ходом к вашим более пунктуальным конкурентам.
Но если вы не владелец компании — рекомендую к вре­мени и комфорту подчиненных относиться не менее внима­тельно, чем к собственному. Предъявите уважение к чужому времени без двойных стандартов.
^ Второй шаг создайте мотивацию на применение ТМ-техник. «Мотивацию» — не путать со «стимулированием», т.е. не систему наград и наказаний, а понимание в головах сотрудников, почему временем нужно и можно управлять.
Что ваши подчиненные ответят на вопрос «Если вы будете больше успевать, будете ли вы больше зарабатывать?» Если «нет» — ваша задача чуть сложнее, чем, например, у началь­ника отдела продаж, где эффективность напрямую связана с вознаграждением. Но даже если ваши подчиненные не полу­чают материальной выгоды от повышения эффективности, они могут прислушаться к следующим аргументам:

Даже если экономия времени не принесет подчиненному непосредственно денег, вы должны дать ему понять, что он выигрывает, повышая эффективность работы. Будьте готовы «платить» — большей гибкостью в рабочем графике, более ран­ним уходом сотрудника домой (имеется в виду не сокращение рабочего дня, предусмотренного Трудовым кодексом, а сокра­щение сверхурочных работ) и т.п.
В Группе компаний MC-Bauchemie-Russia ГГ-директбр в ходе корпо­ративного ТМ-проекта хотел побудить подчиненных больше внима­ния уделять самоорганизации. Для этого он ежедневно отмечал ко­личество дел, выполнявшихся подразделением в авральном режи­ме. Их оказалось около 80%. Эти факты убедили сотрудников в не­обходимости заняться тайм-менеджментом, и через некоторое вре­мя они сами более точно распределили между собой обязанности, составили график профилактических работ, план закупок оргтехни­ки для подразделений и т.п.
Обратите внимание: все эти результаты могли быть достигнуты и «сверху», с помощью регулярного менеджмента. Но ценность «ТМ-бациллы», «засеянной» в сотрудников, состоит в том, что они сде­лали все это сами, без принуждения. Руководитель не тратил «адми­нистративный ресурс», а формы организации, рожденные «снизу», обычно оказываются проще и эффективнее навязанных «сверху».
^ Третий шаг двигайтесь маленькими шагами, но рит­мично. Высочайшее качество японской продукции — во многом результат идеологии «кайдзен»: небольших, но не­прерывных, ежедневных улучшений. Как и в личной работе, в корпоративном внедрении тайм-менеджмента не нужно глобализировать задачу. Предлагайте подчиненным новые техники регулярно, как минимум раз в неделю. Чем проще и «самопонятнее» эти техники будут — тем лучше.
Алексей Чернин, председатель правления ОАО «Омскбанк», послеТМ-тренинга ввел в заседания правления «15 минут на тайм-менедж­мент». В ходе этих мини-совещаний он делился личным опытом осво­ения очередного инструмента из учебного органайзера и предлагал топ-менеджерам делиться их опытом. Аналогичные мини-совещания один из заместителей проводил для менеджеров среднего звена.
2010-07-19 18:44 Читать похожую статью
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • © Помощь студентам
    Образовательные документы для студентов.