.RU

2.9. Оперативно-производственное планирование - Бизнесом


^ 2.9. Оперативно-производственное планирование


Для любого предприятия огромное значение имеет ритмич­ная работа, в процессе которой на каждом рабочем месте и уча­стке производства, в каждом производственном подразделении будет выполняться в данную единицу времени строго опреде­ленное количество продукции. Такая работа, как правило, весь­ма эффективна, рациональна и обладает признаком высокой культуры производства.
Однако, как свидетельствует богатый производственный опыт, добиться строго определенного и заранее рассчитанного ритма производства порой очень сложно. Для этого нужно обеспечить полную согласованность действий всех структурных подразделений во времени, обеспечить их производственную пропорциональность, постоянно отслеживать возможные сбои согласованного ритма производства и вводить поправки в его ход, если где-то на каком-то участке установленный ритм будет нарушен.
Отклонения ритма от запланированного могут приводить к огромным экономическим потерям на предприятии: к простоям цехов и участков, к дополнительным затратам на восстановле­ние нормального хода производства.
Чтобы этого не происходило, каждая служба должна согла­совывать действия со всеми подразделениями предприятия. Достигается такая согласованность в процессе выполнения осо­бой управленческой функции, которая называется оперативно-производственное планирование.

^ 2.10. Контроль исполнения решений в бизнесе


На каждом предприятии для совершенствования произ­водства ежедневно издаются приказы, указания, постановления, выносятся решения. Все они должны выполняться, иначе полу­чить положительный эффект от действия всех этих документов просто не удастся. Однако, как показывает опыт, зачастую все эти указания и распоряжения тонут в кипе других важных доку­ментов, теряются, не выполняются и наносят огромный вред производству. Следовательно, для успешного управления произ­водством и повышения его эффективности необходимо ввести в практику деятельности предприятий жесткий контроль за ис­полнением решений администрации по тем или иным вопросам управления.
На многих предприятиях такой контроль действует, но не везде, и от этого предприятия многое теряют: снижается эффек­тивность бизнеса, наносится ущерб производству.
Как же осуществлять необходимый контроль исполнения решений в бизнесе? На современном этапе, в современных ус­ловиях компьютеризации управленческой деятельности такой контроль сводится к следующему.
Каждое решение, постановление или приказ генерального директора фирмы вносится в компьютер, где указываются суть документа, срок его исполнения, ответственные исполнители, кто должен контролировать решение и даты периодического контроля исполнения решения. Эти данные вводятся в опера­тивную память, и при достижении календарного времени ком­пьютер выдает информацию о необходимости проведения кон­троля данного решения.
Тот, кто по приказу курирует контроль исполнения решения, осуществляет текущую проверку исполнения. В случае невыпол­нения задания ответственным лицом выясняются причины невы­полнения, принимаются меры по оказанию помощи исполни­телю, а информация об отставании и невыполнении текущего задания передается генеральному директору или его заместителю.
В дальнейшем периодически контроль за ходом выполнения различных решений возобновляется, чем и достигается его вы­сокая эффективность.
Опыт показывает, что введение обязательного контроля за исполнением различных документов дирекции положительно влияет на повышение исполнительской дисциплины и помогает в управлении предприятием.

^ 2.11. Координация деятельности в бизнесе


Несмотря на наличие на предприятиях оперативно-производственного планирования, часто ритмичность произ­водства нарушается в силу наличия множества текущих причин. К таким причинам относятся плохое материально-техническое снабжение, срыв производства, низкая трудовая и технологиче­ская дисциплина и т.п. Следовательно, предприятию требуется особая управленческая служба, каковой практически является диспетчирование производства. Эта служба способствует опера­тивному устранению неполадок в процессе производства, принимает меры по ликвидации аварий, поломок, следит за ходом производственного процесса с целью выполнения работ и опе­раций без перерывов и остановок, фиксирует простои рабочих и оборудования, выясняя их причины, и информирует админист­рацию производственного подразделения о возникших неполадках на участке или в цехе, а также занимается распределе­нием работ между отдельными исполнителями в случае индиви­дуального типа производства.
Таким образом, диспетчерская служба выполняет чрезвы­чайно важную работу по координации деятельности подразделений предприятия и полностью себя оправдывает, обеспечивая более высокую загрузку и выравнивание занятости между участ­ками производства.

^ 2.12. Мониторинг производственно-хозяйственной


деятельности предприятия


Деятельность любого предприятия связана не только с тем, чтобы организовать производство, обеспечив его необходимыми ресурсами, но и с тем, чтобы постоянно следить за текущей дея­тельностью предприятия, вносить коррективы в управленческие решения с целью достижения плановых результатов. Все это предполагает постоянное сравнение основных экономических и финансовых фактических результатов деятельности предприятия с заранее рассчитанными и запланированными показателями.
К числу таких важнейших показателей, которые принимаются и устанавливаются на единицу времени, относятся:
• выручка от реализации товаров и указанных услуг;
• совокупные затраты на осуществление производственной деятельности предприятия;
• балансовая прибыль предприятия;
• рентабельность производства;
• валовой доход;
• уровень оплаты труда работников;
• денежные средства на расчетном счете предприятия;
• кредиторская задолженность предприятия;
• дебиторская задолженность.
Перечисленные показатели являются предметом присталь­ного внимания менеджеров высшего управленческого звена — от генерального директора до его функциональных заместите­лей.
Рассчитав значения всех указанных показателей, которые не­обходимо получить на конец планового периода, следует предста­вить информацию с разбивкой по временным интервалам. В ка­честве таковых принимаются: календарный день, календарная пя­тидневка, неделя, декада, полумесяц, месяц, квартал, полугодие, год. Выбор того или иного интервала остается полностью за кон­кретной фирмой и зависит от ее возможностей в получении фак­тической информации по отдельным показателям, наличия в ее структуре информационно-вычислительного центра и прочих факторов. Чем меньше временной интервал информационного обеспечения, тем легче и эффективнее окажется система информационного обеспечения и текущего управления предприятием и тем своевременней будет реакция высшего управленческого звена на возможные отклонения от плана.
Плановые значения важнейших показателей — это только одна сторона многогранной управленческой деятельности фир­мы, контролируемая администрацией. Чтобы обеспечить его выполнение, нужно постоянно следить за тем, чтобы фактиче­ские результаты не отклонялись в худшую сторону от плановых, т.е. требуется постоянный контроль.
Имеющаяся информация о фактическом текущем состоянии фирмы должна стать предметом пристального внимания ее управленцев и возглавляемых ими служб, чтобы в случае необ­ходимости срочно разработать и предложить конкретные меры по устранению выявленных недостатков.
Таким образом, контроль исполнения планового задания в современном производстве — одна из важнейших функций управления предприятием.
Хорошо известно, что важнейшие экономические и фи­нансовые показатели деятельности фирмы представляют сумму результатов, полученных от реализации программ производства по конкретным номенклатурно-ассортиментным позициям про­дукции и оказываемых услуг. Именно по каждой товарной позиции следует рассчитать плановые показатели на конкретную календарную дату и затем сравнивать их значения с достигну­тыми аналогичными показателями на ту же дату. Полученные результаты складываются по всем товарным позициям.
Разумеется, каждое предприятие имеет свои специфические особенности, отличающие его от остальных предприятий отрасли, региона, прочих отраслей и территориально-административных районов. Однако в методологическом аспекте нужно рассмотреть вопрос о том, как осуществлять информационно-аналитический контроль за деятельностью абстрактной фирмы в каждом вре­менном интервале. Рассмотрим данный вопрос на примере, кон­кретных показателей, представляющих интерес для менеджеров высшего командного звена — генерального директора фирмы и по функциональных или линейных заместителей.
К таким показателям относятся: выручка от реализации то­варной продукции (доход); совокупные затраты, связанные с производством и реализацией продукции; балансовая прибыль предприятия; денежные средства на банковском счете. Все эти показатели рассчитываются на конкретный временной интервал с разбивкой по отрезкам времени внутри интервала.
Допустим, что бизнес-план предприятия на конкретный ка­лендарный год сверстан и известны плановые значения всех пе­речисленных показателей с разбивкой по кварталам. Тогда в обобщенном виде можно записать, что общая выручка предпри­ятия за календарный год представляет собой сумму выручек за все его четыре квартала:
В = B1 + В2 + В3 + В4 , (2.2)
где В1, В2 , В3, В4 — соответственно выручка предприятия за первый, второй, третий и четвертый кварталы.
Выделим внутри квартала контрольные отрезки времени (дни, пятидневки, недели, декады или месяцы). Выбор временного отрезка зависит от многих причин, в том числе от дли­тельности производственного цикла, характера выпускаемой продукции и т.п. Для методологического рассмотрения данной проблемы будем исходить из наиболее представительного временного отрезка, каким является календарный день квартала, затем можно переходить к более укрупненным временным характеристикам.
Каждый квартал может содержать 90, 91 или 92 календарных дня. Ни меньше, ни больше указанного количества быть не мо­жет. Поэтому будем исходить из того, что квартал должен быть рассчитан на 92 календарных дня. Если количество дней будет меньше, то лишние дни будут иметь в календарной шкале квар­тала прочерки. Они и будут означать, что дальше следует пере­ход к следующему кварталу.
Необходимо также наладить учет и отчетность результатов деятельности фирмы по каждой товарной позиции. Предполо­жим, что фирма выпускает продукцию по двум товарным пози­циям. Представим, что по плану выручка I квартала по первой товарной позиции составляет — В11 = 135 тыс. руб., а по второй товарной позиции В12 = 270 тыс. руб. Тогда, считая, что I квар­тал содержит 90 календарных дней, можно определить среднюю выручку на каждый календарный день. Она составит 1,5 тыс. руб. в день по первой и 3,0 тыс. руб. в день по второй товарной позиции. На этом основании можно составить таблицу по каж­дой товарной позиции и в целом по предприятию по обеим по­зициям за I квартал (табл. 2.1).


Таблица 2.1
^ Выручка предприятия по контрольным отрезкам времени по товарным позициям (плановая и фактическая), тыс. руб.

Показатели



Дни квартала



1

2

3

4

5

6

и т.д.

89

90

91

92

Плановая выручка, тыс. руб.


первая
то­варная
пози­ция

1,5

1,5

1,5


1,5

1,5

1,5

1,5




1,5


1,5


1,5

1,5

вторая
то­варная
пози­ция

3,0

3,0

3,0

3,0

3,0

3,0

3,0



3,0

3,0

3,0

3,0

Итого
по товарным позициям

нарастающим итогом


1,5

3,0

4,5

6,0

7,5

9,0

10,5



133,5

135





3,0

6,0

9,0

12

15

18

21



267

270





Общий итог

4.5

9,0

13,5

18,0

22,5

27,0

31,5



400,5

405





Фактическая выручка, тыс. руб.

первая
то­варная
пози­ция

1,4

1,3

1,5

1,6

1,7

1,6

1,8



1,8

2,0





вторая
то­варная позиция

2,8

2,5

2,7

2,9

3,1

3,3

3,2



3,1

4,0





Итого по товарным позициям

нарастающим итогом


1,4

2,7

4,2

5,8

7,5

9,1

10,9



132

134





2,8

5,3

8,3

11,2

14,3

17,6

20,8



268

272





Общий долг

4,2

8,0

12,5

17.0

21,8

26,7

31,7



400

406





Как видно из табл. 2.1, текущие плановые результаты по то­варным позициям по дням квартала предполагают одинаковую выручку. Так, по первой товарной позиции — это 1,5 тыс. руб. ежедневно, а по второй — 3,0 тыс. руб. Результаты по каждой товарной позиции нарастающим итогом также пропорциональ­ны количеству текущих календарных дней и к концу квартала соответственно составили 135 и 270 тыс. руб. с общим итогом 405 тыс. руб.
Получая ежедневно информацию с мест о фактическом по­ложении дел с реализацией продукции по каждой товарной пози­ции, вычислительный центр внесет в память компьютера резуль­таты приращения выручки. Тогда на каждую конкретную дату генеральный директор и его заместители будут иметь информа­цию итогов работы фирмы по данному показателю. Сравнивая плановые значения выручки по товарным позициям и в целом по всей их массе с фактическими данными, можно установить, как идут дела в фирме на конкретную дату, по каким позициям отме­чается опережение графика, по каким — отставание от него, в каком положении общий итог выполнения плана.
Например, на шестой день квартала фирма отстает по общей выручке на 0,3 тыс. руб. от планового задания, которое состав­ляет 27,0 тыс. руб. Чтобы сравнить общие результаты выручки по плану и факту, строчки, их отражающие, выделены в таб­лице. Но для генерального директора лучше представлять ин­формацию по совокупным результатам в виде отдельной табли­цы. Ее макет представлен в табл. 2.2.
Таблица 2.2
Общий плановый и фактический итог результатов выручки
предприятия по дням квартала.

Показатели



Дни квартала



1

2

3

4

5

6

7

и т.д.

89

90

Плановый общий итог выручки, тыс. руб.

4,5

9,0

13,5

18

22,5

27

31,5



400,5

405

Фактический общий итог выручки, тыс. руб.

4,2

8,0

12,5

17

21,8

26,7

31,7



400

406

Опережение(+)
Отставание(—)

-0,3

-1,0

-1,0

-1,0

-0,7

-0,3

+0,2



-0,5

1,0

По аналогии можно построить систему сбора информации по всем остальным управленческим показателям. В отдельных случаях, когда невозможен ежедневный сбор информации, для организации эффективного контроля можно с успехом применять некоторые искусственные методы и приемы, позволяющие достаточно точно оценить фактические показатели деятельности фирмы. Рассмотрим, например, учет и анализ затрат предприятия, по которым особенно сложно наладить точное движение во времени в однодневном временном интервале.
Формула для расчета совокупных затрат предприятия по всем реализуемым продуктам и оказываемым услугам выглядит следующим образом:
3 = 31 + 32 + 33 + 34 (2.3)
где 31 , 32, 33, 34 — соответственно совокупные затраты в I, II, III и IV кварталах текущего года по всем реализуемым продуктам предприятия.
Будем условно считать, что затраты по предприятию нарас­тают пропорционально календарному периоду квартала по обе­им товарным позициям. К концу квартала по плану они должны составить 270 тыс. руб. Следовательно, ежедневно они будут прирастать на 3,0 тыс. руб. (270 : 90).
Ежедневный контроль за затратами предприятия может сво­диться к контролю за движением денежной наличности пред­приятия, куда входят денежные средства на банковском счете и деньги в кассе самого предприятия. Расчет затрат предприятия можно проводить по формуле
(2.4)
где 3 — затраты предприятия нарастающим итогом за кален­дарный период квартала, тыс. руб.;
ni платежи предприятия нарастающим итогом с пер­вого дня квартала, которые осуществляются из кассы предпри­ятия и с его банковского смета в совокупности;
i — порядковый день текущего квартала;
zколичество дней в квартале.
Располагая сведениями о плановых и фактических затратах предприятиях на каждую календарную дату квартала, можно контролировать движение (опережение или отставание) затрат по дням (табл. 2.3).
Таблица 2.3
^ Плановые и фактические затраты предприятия нарастающим итогом за текущий квартал, тыс. руб.

Показатели

Дни квартала

1

2

3

4

5

6

7

и т.д.

89

90

Плановые затраты

3

6

9

12

15

18

21



267

270

Фактические затраты





8

14

14

15

19



258

260

Опережение(+)
Отставание(—)

+3

+6

+1

—2

+1

+3

—2



+9

+10

Как видно из таблицы, фактические затраты не нарастают равномерно по дням квартала, как это имеет место в плане, но за длительный период (за месяц или за квартал) плановые и фактические затраты будут сопоставимы.
По аналогии можно рассчитать прибыль предприятия по формуле
(2.5)
где ^ Р — прибыль предприятия нарастающим итогом на кон­кретную дату текущего квартала;
Wiфактические поступления денежных средств на расчетный счет предприятия и в его приходную кассу на кон­кретную дату квартала нарастающим итогом;
ni — фактические платежи предприятия на конкретную дату квартала без учета выплачиваемых налогов (формула 2.4)
Превышение поступающих денежных средств над платежами предприятия позволяет контролировать важнейшие показатели результатов деятельности предприятия на календарную дату те­кущего квартала (табл. 2.4).
Таблица 2.4
^ Фактические важнейшие показатели результатов деятельности предприятия на конкретную дату текущего квартала, тыс. руб.

Показатели



^ Дни квартала



1

2

3

4

5

6

7

и т.д.

89

90

Фактическая выручка

4,2

8

12,5

17

21,8

26,8

31,7



400

406

Фактическая прибыль

4,2

8

4,5

3

7,8

12,7

12,7



42

46

Сальдо дебиторской и кредиторской задолженности

+1

+1,5

+2

0

-1

-1,5

0



+4

+1

Представленные фактические результаты деятельности пред­приятия являются агрегированными и могут, прежде всего, ин­тересовать генерального директора и высших менеджеров.
Для менеджеров рангом ниже контролируемые показатели бу­дут уже другими, их можно определить путем трансформации по­казателей на более низкий иерархический уровень управления.

^ 2.13. Оценка отклонений от плана


Информационно-аналитический контроль за деятельностью предприятия предполагает использование его результатов для оценки отклонения фактических итоговых показателей от плано­вых значений. В этом смысле особое значение приобретает фор­ма представления управленческой информации генеральному директору фирмы. Лучше всего, если информация будет подаваться нажатием кнопки на большом информационно-аналитическом табло, расположенным на стене в кабинете генерального дирек­тора. Такая информация может стать предметом рассмотрения для всех посетителей кабинета в моменты обсуждения хода работ, проведения планерок, совещаний, коллективных обсуждений по выработке управленческих решений.
Макет такого табло представлен на рис. 2.1. В верхней части табло изображена текущая информация о движении дохода предприятия по дням квартала фактически и по плану.
Допустим, что генеральный директор, включив клавишу, вызовет на экран данные о выручке предприятия на первый день квартала, и плановая выручка окажется больше фактического значения на 10%. Эта информация подается двумя методами: графическим и цифровым. При отставании факта от плана циф­ры отставания будут отрицательными. Прослеживая каждоднев­но соотношение двух значений выручки предприятия, генеральный директор увидит, что разрыв между этими показателями постепенно сокращается, и к концу пятого дня квартала он станет нулевым. Далее информационная картина меняется. Отста­вание факта от плана переходит в опережение, и к концу квар­тала оно составит 12,5%.


Рис. 2.1. Информационно-аналитический контроль выполнения плана по ходу и прибыли предприятия
На иллюстративном табло в данном примере цифры ус­ловные, они лишь показывают, как представляется важнейшая для фирмы информация генеральному директору. Естественно, генеральный директор, увидев негативные данные о доходе фирмы в начале квартала, сразу укажет заместителю, курирую­щему этот вопрос, на возникшую ситуацию и на необходимость принятия неотложных мер. Он не будет разбираться в причинах происходящего, ибо это не его вопрос. Решением и устранением неполадок займутся его заместитель и соответствующая служба предприятия. За генеральным директором остается только кон­троль исполнения заданий и соблюдения плановой дисциплины.
Аналогичным способом контролируется ход выполнения плана по другому важному показателю — прибыли предприятия (нижняя часть табло). Именно таким простым и эффективным методом генеральный директор будет оперативно и ежедневно контролировать деятельность всей фирмы, не вмешиваясь в ра­боту своих заместителей, если все важнейшие показатели нахо­дятся на уровне желаемых результатов, принимая необходимые меры, чтобы помочь своим заместителям войти в нормальный ритм работы при наличии отставания от графика.
Что же дает предлагаемый контроль результатов деятельности предприятия дирекции данной фирмы? Во-первых, информация — это повод и средство для анализа различных состояний предприятия: от производственного и финансового до социального развития. Во-вторых, возможность оценить уро­вень отставания показателей от плановых значений. В-третьих, с помощью контроля выявляются причины отставания от графика и разрабатываются оперативные меры по их устранению. В-четвертых, недостатки обнаруживаются своевременно, когда их можно еще устранить без ущерба для конечных результата пока они не приняли хроническую форму, когда сделать что-либо будет поздно.
Рассмотрим далее, как должна представляться информация для заместителей генерального директора, ответственных за вы­полнение конкретных обязательств.
Возьмем для примера показатель прибыли. Его должен контролировать заместитель генерального директора по экономике и финансам. Чтобы управлять, контролировать и анализиро­вать ход выполнения плана по этому показателю, необходимо показать зависимость величины прибыли от значений первич­ных показателей, ее формирующих. К таким показателям отно­сятся выручка (доход) предприятия на соответствующую дату квартала и показатель затрат. Как только на табло заместителя генерального директора появится информация о движении по дням квартала фактических отклонений этих показателей от плана, сразу станет ясно, где и за счет чего происходит отста­вание от графика: вследствие отставания дохода, превышения затрат, либо и того и другого. Такая информация позволит заместителю генерального директора принимать необходимые и оперативные меры.
Информационное табло, где показано отклонение факта от плана на примере показателя прибыли, представлено на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Контроль выполнения плана по прибыли
и анализ отклонения величины этого показателя по дням квартала
Информация на рис. 2.2 представлена с 35-го дня по 41-й день квартала. На первый день указанного интервала имеет ме­сто фактическое отставание прибыли от плана на 3%. Это обу­словлено тем, что доход отстает от плана на 0,1%, а затраты опережают план на 0,8%. В результате предпринятых соответ­ствующими службами фирмы мер на конец периода положение выправилось: прибыль опережает плановую величину на 1,7% за счет того, что доход опережает план на 1,4%, а затраты от­стают от плана на 0,1 %.
Таким образом, с генерального директора удается снять вы­полнение не свойственных ему функций и заниматься стратеги­ческими вопросами, передав текущие оперативные решения на более низкий уровень управления.
Как же организовать представление необходимой информа­ции каждой соответствующей службе предприятия — от гене­рального директора и его заместителей до управленческих под­разделений низшего уровня? Для этого необходимо наладить сбор первичной информации от каждой дочерней фирмы, от каждого филиала предприятия и передачу ее в информационно-вычислительный центр предприятия, где она будет соответст­вующим образом перерабатываться.
Анализ такой информации даст возможность принимать стратегические решения по совершенствованию инновационной и ценовой политики фирмы, повышению качества производи­мой продукции, увеличению объема ее производства, опреде­лить долю фирмы на конкретном рынке.

^ 2.14. Регулирование деятельности в бизнесе


Как бы ни старались управленцы при выработке управлен­ческого решения о деятельности фирмы на будущий период, получить абсолютно точное плановое задание не удастся. И дело здесь не в том, что квалификация плановиков недостаточно вы­сока, а в том, что в рыночной экономике действует множество факторов, и почти все они не являются детерминированными, однозначными, а проявляют себя многозначно, по вероятност­ным законам. Знать заранее, какой в будущем окажется рыноч­ная ситуация, как она проявит себя по отношению к данному предприятию, не дано никому.
Следовательно, при выработке планово-управленческого ре­шения менеджеры фирмы должны так составить производствен­ный план предприятия, чтобы точнее предвидеть возможные от­клонения фактических показателей от плановых в худшую сторону. Тогда появится возможность заранее подготовиться к тому, что ситуация на рынке будет складываться негативно для данного предприятия. Рассмотрим подробнее вопрос отклонения фактических результатов от принятого планово-управленческого решения.

Рис.2.3. Зоны планово-управленческих решений
и фактических результатов производства
На рис. 2.3 представлены возможные положения фирмы в будущей рыночной ситуации. Это может быть зона повышения прибыли по сравнению с прошлым периодом, который прини­мается за базу сравнения (для такой зоны индекс прибыли будет больше единицы). Возможно и попадание в зону снижения при­были (для нее индекс прибыли находится в диапазоне от нуля до единицы). И наконец, фирма может оказаться в зоне отрица­тельной прибыли, или убыточной зоне, для которой индекс прибыли будет меньше нуля.
Внутри описанных зон располагаются все возможные планово-управленческие решения и фактические результаты дея­тельности предприятия.
Пусть предприятие спланировало свою деятельность на бу­дущий плановый период, установив для себя определенный объём производства продукции, цену товара, по которой намечается его реализация потребителю, а также совокупные затраты на производство.
Исходя из плановых величин важнейших прибылеобразующих параметров, индекс прибыли, величину которого планируется достичь в будущем периоде после реализации произведенного то­вара, составит J = 1,2. Это значит, что в случае успешного вы­полнения запланированного результата, прибыль предприятия возрастет по сравнению с базисным периодом на 20% (см. выде­ленную точку на рис. 2.3. с соответствующими координатами).
Разумеется, получить такой результат практически не удастся в силу многочисленных причин, которые в совокупности приве­дут фактическую прибыль к некоторому отклонению от пла­нового задания. Вопрос, однако, заключается в том, каково бу­дет это отклонение и в какую сторону от фиксированной точки оно будет направлено, поскольку будущая рыночная ситуация в силу своей неопределенности может развиваться и позитивно, и негативно по отношению к данному предприятию.
Если все действующие параметры рыночной ситуации ока­жутся благоприятными для экономики данной фирмы, то ин­декс прибыли будет перемещаться вправо от запланированной координаты ее индекса. Прирост составит более 20%.
Однако рыночная ситуация может развиваться по не­гативному сценарию. Тогда фактически прибыль будет сущест­венно меньше запланированной, ее индекс начнет смещаться влево и может в принципе занять координату меньше нулевой отметки, т.е. привести фирму к убыточному состоянию.
Получается парадоксальная ситуация: вроде бы фирма все предусмотрела, просчитала, сверстала обоснованный план про­изводства продукции, определила будущую цену своего товара, наконец была убеждена в получении запланированной прибыли, а в результате — фактический убыток производства.
К сожалению, в рыночной экономике такое случается до­вольно часто. Периодически можно встретить в средствах мас­совой информации и в специальной литературе сообщения о том, что такие-то фирмы потерпели крах и разорились. И при­чин этому довольно много: инфляция сверх ожидаемой, не­предвиденный рост цен на производственные ресурсы, недостаток покупательной способности потребителей продукции, нехватка каких-то очень нужных ресурсов, неплатежи потреби­телей за полученную продукцию и др. В результате совокуп­ного действия указанных причин и в случае неблагоприятного развития событий, когда они все направлены в сторону ухуд­шения рыночной ситуации для данной фирмы, она может не только потерять часть запланированной прибыли, но и ока­заться в убыточной зоне.
Итак, при неблагоприятном развитии рыночных событий в принципе возможны следующие ситуации с результатами про­изводства:
• прибыль может оказаться меньше запланированной, но все же больше ее базисной величины (когда индекс прибыли будет больше 1,0, но меньше 1,2);
• прибыль может оказаться меньше базисной величины, т.е. меньше 1,0, но больше нуля;
• и самый худший вариант — прибыль окажется отрица­тельной, т.е. будет меньше нуля.
Можно ли как-то положительно и оперативно воздейство­вать на процесс производства, управлять неблагоприятной си­туацией, чтобы предприятие не попадало в тяжелое положение и не оказалось на грани банкротства? Нам представляется, что это не только возможно, но и необходимо. В этом как раз и заключается смысл функции регулирования производства в бизне­се. Суть его сводится к следующему.
Предшествующие операции по управлению производством, включая анализ возможного отклонения фактических результа­тов от плана в негативную сторону, оценка этого отклонения позволяют приступить к выполнению заключительной его части по регулированию производственной деятельности по всем воз­можным направлениям.
Прежде всего можно порекомендовать предприятиям тща­тельно следить за общей экономической ситуацией в стране, за темпами инфляции, анализировать, как меняется стоимость свободно конвертируемой валюты, решать, не лучше ли свои денежные средства перевести в более стабильную валюту, чтобы не попасть в ситуацию августа 1998 г. Надо прогнозировать с максимально возможной точностью будущие цены на исполь­зуемые ресурсы, задавая три оценки по их величине: минималь­ную, наиболее вероятную и максимальную. Тогда будет легче определить наиболее тяжелое положение с затратами на произ­водство продукции в плановом периоде.
Следует также как можно точнее прогнозировать возможное отклонение от базиса платежеспособности потребителей про­дукции, точно оценивать рыночную долю предприятия по объе­му продаж товара в базисном периоде и тщательно прогнозиро­вать (давая три оценки: минимум, наиболее вероятное значение и максимум) поведение конкурентов в плановом периоде в час­ти увеличения объема поставок на рынок своих товаров и поли­тики цен.
Вся эта информация просто необходима для принятия наи­более точного планово-управленческого решения и сведения к минимуму возможной погрешности по сравнению с наихудшим фактическим результатом, тем более что передовой производст­венный опыт убедительно показывает справедливость этого те­зиса. Те фирмы, которые многие годы собирают досье на каж­дого конкурента, следят за рынком, за ценами на производимые товары, изучают своих потребителей и т.д., как правило, успеш­но ведут свое дело, добиваются больших успехов в бизнесе. Они с большой точностью предсказывают будущую рыночную ситуа­цию и стараются использовать ее в собственных интересах.
Однако и при такой политике фирмы не застрахованы от ошибок и просчетов, от убыточности производства. Следова­тельно, все вышеперечисленное в части обеспечения плановой работы необходимой информацией остается справедливым, не­обходимым, но не достаточным. Без регулирования производст­венной деятельности с учетом возникающей рыночной ситуации обойтись невозможно.
Учитывая складывающуюся обстановку на рынке, надо проводить такую коррекцию поведения, которая может помочь предприятию смягчить свое тяжелое положение. Однако, стал­киваясь с конкретной ситуацией, не каждое предприятие мо­жет адекватно и оперативно прореагировать на нее. Решение, как правило, надо принимать быстро и решительно. Если вре­мени на проведение глубокого анализа нет, то тогда ошибки неизбежны. Регулирование производства в этом случае не только не поможет, но даже усугубит и без того тяжелое поло­жение фирмы.
Нам представляется, что выход из этого положения лежит в сочетании двух прогрессивных факторов. Во-первых, при при­нятии планово-управленческих решений и регулировании про­изводства надо широко пользоваться компьютерной технологи­ей, опираться на качественные программные продукты и современную вычислительную технику. Тогда можно будет в считанные минуты проигрывать различные рыночные ситуации и отбирать прогрессивные решения, используя машинную имитацию конкретных производственных результатов и возникаю­щих рыночных событий. Во-вторых, желательно к любой негативной рыночной ситуации подготовиться заранее. Для этого имитируется конкретная ситуация, реализация которой без кор­рекции приведет фирму к убыточному состоянию, и тогда для нее подготавливается заранее готовое решение, позволяющее спасти положение в кризисных условиях.
Заранее подготовленные решения отражают как бы конкрет­ные рыночные сценарии, вся совокупность которых позволит найти единственно правильное решение — наилучшее в данной ситуации. Такое решение надо незамедлительно проводить в жизнь, регулируя ход своего производства адекватно возникшей рыночной ситуации.
2010-07-19 18:44 Читать похожую статью
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • © Помощь студентам
    Образовательные документы для студентов.