.RU

2. Разработка стратегии функционирования кластера - Опубликовано в журнале "Отраслевые рынки" №5-6 (18), (сентябрь-декабрь) 2008


2. Разработка стратегии функционирования кластера


^ 2.1. Сущность и состав стратегии экономических систем


В качестве характеристики общего «стратегического фона», на котором приходится рассматривать процессы формирования стратегии кластера, необходимо отметить следующее.
В современной экономике России существует острый дефицит стратегического подхода на всех уровнях управления. Между тем именно стратегическое планирование могло бы сыграть роль консолидирующего, координирующего и стабилизирующего фактора, средства организации и поддержки инновационного экономического роста. Состояние спроса и предложения в сфере стратегических разработок в России характеризуется следующими данными обследования предприятий и организаций, проведенного ЦЭМИ РАН и Российским экономическим барометром в 2003-2004 гг. (Клейнер и др., 2005).
1. Настоятельная потребность в стратегическом планировании отмечается на уровне предприятий. По данным обследования, лишь 12% считает разработку комплексной стратегии ненужной. При этом на 56,3% предприятий такая разработка уже ведется, а 29,1% предприятий планирует ее начать. Несомненной является также потребность в региональных стратегических программах: почти 70% предприятий готово участвовать в региональных программах экономического развития, если такие программы будут сформированы. Наиболее отчетливо выражена потребность в промышленной политике на уровне государства (95,6% респондентов), на региональном (93,7%) и муниципальном уровнях (84,8%). Эта потребность, однако, не находит удовлетворения: отсутствие такой политики у федеральных властей констатируют 75,9% респондентов, у региональных - 80,4% и у муниципальных властей - 82,9% респондентов.
Таким образом, предложение стратегических разработок существенно превышает спрос, причем чем выше уровень управления, тем этот дисбаланс сильнее.
В табл. 4 приводятся результаты обследования, показывающие отношение менеджмента предприятий, разделенных на группы в соответствии с их экономическим положением, к разработке собственной стратегии.
Распределение предприятий по отношению к комплексной стратегии предприятия(в %).Табл.4

Экономическое положение предприятий

Считает ненужной

Ведет разработку

Планирует начать

Тяжелое

21,9

34,4

43,8

Нестабильное

9,7

62,5

25

Устойчивое

10,9

58,7

26,1

На подъеме

0

75

25

В среднем по выборке

12

56,3

29,1


Эти данные свидетельствуют о тесной взаимосвязи между экономическим благополучием предприятия и наличием у его менеджмента осознанной политики, направленной на достижение стратегических целей.
Необходимо также отметить, что за последние четыре десятилетия ситуация в сфере разработки и применения методологии стратегического планирования существенно изменилась. В 1960-е годы в США стратегическое планирование считалось одним из самых современных и эффективных средств достижения корпоративного успеха. В стратегическом планировании были заняты тысячи выпускников престижных школ бизнеса. Вера в то, что 1) будущее компании можно продумать, 2) все задуманное можно исполнить и 3) в результате получится то, что ожидалось, лежала в основе «стратегического конструктивизма» 60-х годов. 1970-е годы – пик расцвета стратегического планирования. Аналитические отделы крупных корпораций достигают размеров сотен сотрудников (General Electric – 200 высокооплачиваемых работников). Такие подготовленные в 70-е годы книги, как книга М. Портера «Стратегия конкуренции» (Porter, 1980) становятся бестселлерами и настольными книгами корпоративных экономистов. К середине 1980-х годов наступает отрезвление. Становится ясно, что стратегия «не иметь никакой стратегии» нередко одерживает верх над всеми другими. Вперед выходят либо фирмы, демонстрирующие гибкость политики, либо «предприятия технологической атаки», которым удается обеспечить технологические преимущества за счет неожиданных творческих разработок в области технологии. «Место под солнцем» завоевывает очередная панацея - качество продукции. Начитается тотальная борьба за качество. Пределы стратегического планирования в традиционном смысле слов становятся ясно видимыми наряду с его пробелами. В 1983 г. знаменитый отдел стратегического планирования в корпорации General Electric ликвидируется. Это стало сигналом и для сотен других компаний.
Прошло еще 10 лет. Спад стратегического планирования, пришедшийся на начало 1990-х годов, стал сходить на нет. Появилось новое поколение апологетов стратегии, которому удалось сформировать новые стратегические ценности. Основная идея «второго пришествия» стратегии – понимание стратегии как средства коэволюции экономических систем, т.е. взаимообогащающего скоординированного эволюционного развития.
Достижения эволюционной экономики как наиболее активно развивающегося течения экономической науки 1990-х – 2000-х годов привели к формированию целого спектра новых понятий и парадигм управленческой и микроэкономической науки. К их числу относятся идеи создания бизнес-экосистем, т.е. совокупности взаимосвязанных корпораций, аналогичных популяционным сгущениям в мире живой природы. Такие системы образуют замкнутые сообщества, в которых стратегия каждого неотделима от политики остальных. Теперь стратегические разработки выводятся из сферы коммерческой тайны, демонстрируются всем желающим, причем потребители и поставщики данного предприятия приглашаются к совместной проработке стратегических планов. При этом создается уникальная возможность выявления так называемых «белых пятен» бизнеса – не использовавшихся предприятием сфер деятельности, находящихся в тени более традиционных, соответствующих профилю компании. Идея эксплуатации «белых пятен» – одна из доминант современного стратегического планирования.
Вторая доминирующая идея связана с активизацией человеческого фактора в производстве и управлении, демократизации стратегического планирования. В Electronic Data System Corporation из 55 тыс. занятых не менее 2,5 тыс. работников участвует в разработке стратегических планов компании. Таким же образом действовали компании Marriot Hotels, Helehe Curtis Industries и многие другие.
В итоге можно констатировать, что в практике развитых стран к началу 2000-х годов стратегическое планирование вошло в новую фазу развития, в ходе которой изменяется не только предметное содержание и методическое обеспечение стратегического планирования, но и его объектная ориентация. Понятие стратегии диверсифицировалось, и каждая компания получает такую стратегию, которая соответствует ее представлениям о том, что такое стратегия. Кроме того, в фокус внимания стратегии стали входить не только товарно-денежные сделки компании с другими агентами, но и вопросы управления и обмена нематериальными активами с окружающим миром.
Основные моменты необходимой ревизии традиционных методик стратегического планирования, к которой вплотную подвела эту сферу логика развития экономической теории и стратегической практики, сводятся к следующему.
1) На микроуровне изменился типовой объект стратегического планирования. Фактически в большинстве случаев объектом стратегического планирования является не одно предприятие, а группа (кластер) связанных производств. В России активно идут процессы формирования «административных» (в более или менее жестком смысле) отраслей и подотраслей (Клейнер, 2004а). В свою очередь, предприятия превращаются в своеобразные цеха, функции которых мало имеют общего с рыночными. Стратегическое планирование в его изначальном и полном смысле слова выходит с микроуровня на мезо- и макроуровни.
2) Изменяется предмет стратегического планирования, видение этого предмета, структура разделов стратегии. Если раньше основными предметами стратегического планирования были процессы реального производства, снабжения, маркетинга, то теперь стало ясно, что долгосрочный успех предприятия зависит от связанных непосредственно с человеком факторам, таким как знание, способности, талант и т.п. В компаниях появились «директора по знаниям» и т.п. Стало ясно, что не только конкуренция между работниками, предприятиями, группами, кластерами, т.е. силы отталкивания, обеспечивают эффективность организации экономики, но и силы притяжения, сотрудничества, кооперации, коэволюции.
3) Меняются и фундаментальные теоретические предпосылки стратегического планирования. В рамках неоклассической теории предметом стратегического управления были труд и капитал, в рамках институциональной – контракты. Основная часть стратегической методологии базировалась на неоклассической микроэкономике с ее максимизацией прибыли как главным мотивом поведения экономических агентов. Сейчас активно развивается эволюционно-институциональная теория, где мотивы поведения агентов являются принципиально иными.
Отметим некоторые базовые качества стратегии экономической системы, которые полезно иметь в виду при формировании стратегии кластеров.
1. За формированием стратегии стоит стремление выявить или даже сконструировать предназначение системы (core competence) и реализовать его. Стратегия необходима для того, чтобы конкурентные преимущества участников смогли реализоваться в наибольшей степени.
2. Стратегия воплощает связь экономической системы с другими в экономическом пространстве и преемственность ее во времени. Стратегия – средство превращения экономики в более-менее однородную и благоприятную для бизнеса среду.
3. Стратегия имеет смысл тогда, когда известно, чего можно ожидать от партнера, иными словами, когда у партнера тоже есть стратегия.
4. В недоинституционализированной среде, каковой сейчас в значительной степени продолжает оставаться экономическая среда России, в том числе, в недоинституционализированной среде производственного комплекса (в частгости, кластера), стратегия может выступить как замена отсутствующих экономических институтов, делающих поведение агентов предсказуемым. Из этого видно, какую роль должно играть стратегическое планирование для создания и развития кластерных систем. Именно стратегия (стратегический план) должна стать стержнем, вокруг которого разворачивается функционирование и развития кластера, поскольку другие средства консолидации интересов субъектов и координации их действий малоэффективны в условиях организационной свободы субъектов. Стратегический план играет роль центростремительной силы, обеспечивающей привязку «орбит» движения субъектов к внутреннему пространству кластера. Это предъявляет свои требования а) к составу стратегии; б) к ее содержанию; в) к механизмам ее составления, утверждения и реализации.
Комплексная стратегия, всесторонне описывающая основные характеристики функционирования экономической системы, не может базироваться на односторонних теориях фирмы. Чтобы приблизиться к ответу на основной вопрос стратегического планирования: как сделать предприятие успешным и конкурентоспособным, необходимо, чтобы стратегическое планирование опиралось на системный синтез, системную интеграцию различных направлений экономической теории. Представляется, что теоретической базой стратегического планирования и управления на микроуровне должна стать системно-интеграционная теория предприятия.

^ 2.2. Системно-интеграционная теория фирмы как основа
стратегического планирования в кластерах


Согласно данной теории, основанной на системной парадигме в экономических исследованиях (Корнаи, 2002), каждая экономическая система, в том числе – предприятие, производственный комплекс, может быть представлена в виде совокупности семи относительно самостоятельных, но взаимодействующих подсистем, изображаемых в виде «расслоенной пирамиды» (рис. 1).
Рис. 1. Структура подсистем
экономической системы (предприятия, кластера и др.)
Содержание каждой из подсистем достаточно подробно рассматривалось в ряде работ (Клейнер, 2003, 2004б). Здесь хотелось бы подчеркнуть одну особенность: каждая из подсистем не только плотно «вписана» в структуру пирамиды на рис. 1, но и в реальности тесно связана с соседними подсистемами, и ее значимое изменение невозможно без изменения соседних «слоев» пирамиды.
Если базироваться на таком видении внутренней структуры экономической системы Предложенная концепция требует определенной ревизии содержания понятия стратегического решения. В книге «Предприятие в условиях неопределенности» (Клейнер и др., 1997) было предложено классифицировать решения по управлению предприятием на тактические, стратегические и суперстратегические. Первые относятся к использованию уже имеющейся производственной базы, вторые – к механизмам инновационного воспроизводства имеющейся базы, третьи – к механизмам формирования потенциала воспроизводственной базы. В терминах пирамиды предприятия на рис. 1 это означает следующее: к сфере суперстратегических решений относится так называемая фундаментальная часть пирамиды – первые четыре снизу слоя. Именно они должны стать сферой особого внимания при разработке стратегических планов кластеров.
Существенное концептуальное изменение видения предмета стратегического планирования состоит в изменении соотношения между социальным, групповым и индивидуальным. Основным носителем фундаментальных конкурентных преимуществ фирмы становится не столько труд как социальное явление, сколько отдельный человек или группа людей, обладающих специфическим знанием. В современных условиях выигрывают те предприятия, на чьей стороне лучшие создатели стратегий и их лучшие исполнители. В связи с этим стандартные демократические процедуры количественного голосования при принятии решений в руководящих органах предприятий перестают быть адекватными вкладу факторов. В демократии побеждает количественное большинство, в то время как право голоса носителей уникальных знаний и навыков не учитывается. В свою очередь это предполагает изменение характера принятия решений. Для принятия решения априорно важен каждый человек, а апостериорно - тот, кто является носителем ключевых качеств для реализации той или иной стратегии.
В современных условиях на первый план выходят разделы стратегии, связанные с безопасностью и целостностью функционирования экономических систем, в первую очередь – предприятий и их групп. В рамках «экономической экологии», нацеленной на защиту субъектов хозяйствования, кластеры могут стать своеобразным зонтиками для входящих в него предприятий, обеспечивающими безопасность и увеличивающими конкурентоспособность предприятий.
Специальным предметом стратегического планирования должны стать «стыки» и взаимосвязи подсистем, указанных на рис. 1. Эти подсистемы тесно связаны между собой, влияют друг на друга непосредственно и опосредованно. В общем виде их функционирование и взаимодействие между собой внутри системы (например, предприятия или кластера) и с внешней средой представлено на рис. 2.

Рис. 2. Структура подсистем инновационно-производственного кластера
Здесь для методологии стратегического планирования кластеров существенно следующее. Во-первых, каждая из подсистем является «производственной» в том смысле, что производит некоторый «продукт», имеющий товарную или услуговую форму и потребляемый, вообще говоря, как внутри кластера, так и за его пределами. Так, ментальная подсистема порождает специфическую для данного объекта модификацию мышления участников деятельности предприятий и организаций кластера; культурная подсистема производит культурные образцы и ценности, формирует культурную среду; институциональная подсистема генерирует новые институты, другие изменения в институциональной системе; когнитивная подсистема создает совокупность знаний и навыков; продуктом совместного применения технологий, средств и предметов труда, входящих в активы, является товарная продукция; «историческая» и имитационная подсистема формируют запас знаний, сведений и эмоциональных впечатлений относительно образцов поведения данного (историческая подсистема) и других (имитационная подсистема) предприятий.
Во-вторых, каждая подсистема участвует в «производственном» процессе расположенного выше слоя путем предоставления результатов своей деятельности как своеобразных средств производства (на рис. 2 – косые стрелки справа налево): ментальный капитал служит фактором формирования культурной среды; культурный влияет на формирование институтов; те, в свою очередь, вместе с перечисленными факторами определяют особенности когнитивных механизмов и социально-экономического генотипа; когнитивные механизмы позволяют осмыслить чужой опыт, который, в свою очередь, необходим для анализа собственного пути.
В-третьих, каждый из слоев, кроме первого снизу, участвует в процессе воспроизводства нижележащего слоя (так, социально-экономический геном позволяет воспроизводить основу национальной институциональной системы). При этом результаты влияния верхнего слоя на функционирование нижнего проявляются обычно в виде кумулятивного лагового процесса с удлинением лага по мере перехода от верхних к нижним уровням.
Можно видеть, что взаимодействие подсистем образует своеобразную петлю – воспроизводственный цикл – стрелки идут сверху вниз и снизу вверх.
Итак: в сферу стратегического планирования кластера, таким образом, должны войти производимые предприятиями кластера не только рыночные, т.е. пользующиеся платежеспособным спросом на рынке товары, но и нерыночные продукты – менталитет, культура, знания и т.д. Соответственно возникает ряд новых разделов стратегии (см. ниже).
Следует подчеркнуть важность требования системности и полноты кластерной стратегии. Оно должно стать основным в стратегическом процессе на всех уровнях. Пирамида на рис. 1 образует для каждого кластера единое целое. Неправильно было бы стараться вырвать из общей структуры отдельный слой и ставить его во главу «стратегического» угла без надлежащего согласования с другими слоями. Так, например, концентрация стратегии на знаниях сама по себе не сможет изменить конкурентное положение кластера. Тот факт, что в ряде компаний появились «директора по знаниям», «директора по обучению», еще не гарантирует успеха. Дополнительно нужен и «директор по корпоративной культуре», и «директор по корпоративному мышлению», и «директор по корпоративной эволюции». Взаимодействие, стыки между руководимыми ими подсистемами также должны стать предметом стратегического планирования.
Вывод заключается в следующем. Только комплексное системное стратегическое планирование может охватить деятельность и развитие экономического объекта во всей полноте и реализовать тем самым миссию стратегического планирования. Система стратегического планирования должна предусматривать:
• включение подсистем корпоративного менталитета, культуры, институтов, знаний, корпоративной эволюции и их координации между собой и с традиционными стратегическими подсистемами;
• перенос центра тяжести стратегического планирования на развитие нематериальных активов;
• соединение системы бизнес-планирования и бизнес-проектирования с системой расширенного комплексного стратегического планирования, соединение проектного и объектного подходов;
• актуальной остается задача создания в стране системы единого многоуровневого стратегического планирования, постепенной интеграции систем кластерного стратегического планирования по отдельным производственным комплексам кластерам в общестрановую систему индикативного стратегического планирования.
Остановимся кратко на базисных принципах методологии стратегического планирования, поскольку здесь необходимо принятия важного решения. В методологии стратегического планирования сформировались сейчас два основных полярных подхода. Один из них связан с именами А. Томпсона и А. Стрикленда (2003), второй – с именем Г. Минцберга (2001). Первые выдвигают на первый план в стратегическом планировании ремесло, алгоритмы, методики. Второй – искусство, эмоции, личностное знание, постижение. «Знание, с которым имеет дело стратегическое мышление, не является интеллектуальным, не является ни аналитическим обобщением, ни абстрактными фактами и цифрами… В гораздо большей степени это личностное знание, внутреннее понимание, родственное чувству материала у мастера. Если факты доступны каждому, то такое знание – лишь немногим» (Минцберг, 2001). Это объясняется тем, что «рабочим материалом» для специалиста по стратегии является именно человек. И успех процесса разработки и впоследствии реализации стратегии консультирования достигается лишь тогда, когда автору стратегии удается настроить свою душу в резонанс с «душой» объекта планирования, свои мысли – с обобщенным «мозгом» этого объекта, а свои ощущения – с сигналами внешней и внутренней социально-экономической среды. Истинная стратегия – это результат достижения резонанса между объектом планирования, субъектом планирования и их общей средой. Вот почему эффективная стратегия является скорее плодом открытия, озарения, чем результатом применения готовых алгоритмов, правил и разработок.
Для случая стратегического планирования кластеров это обстоятельство имеет особое значение. В условиях нежесткого управления взаимодействие предприятий и организаций, входящих в кластер, должно базироваться на механизме так называемого «поля тяготения» или «гравитационного поля», возникающего вокруг успешно работающих предприятий, организаций, коллективов. «Энергия успеха» такого коллектива или даже отдельной личности, сообщаемая другим членам группы (в виде заказов, инвестиций, кредитов и т.п.) создает условия формирования «орбит», на которых как бы располагаются остальные члены коллектива. Такая методология могла бы быть эффективной в первую очередь для сугубо инновационных кластеров, для которых разработка и продвижение новых технологий являются профильными видами деятельности.
Это означает, что для стратегии кластера все условия и факторы, представленные на рис. 1, должны стать предметом стратегического управления, в том числе – институциональные, когнитивные и культурные факторы. Традиционно комплексная стратегия предприятия включает семь разделов, отражающих относительно самостоятельные сферы деятельности предприятия.
1. Товарно-рыночная стратегия (стратегия поведения на товарных рынках).
2. Ресурсно-рыночная стратегия (стратегия поведения на рынках факторов производства).
3. Технологическая стратегия (стратегия выбора и обновления технологии).
4. Интеграционная стратегия (поведение в сфере слияния, разделения, поглощения, квазиинтеграции и др.).
5. Финансово-инвестиционная стратегия.
6. Социальная стратегия (во внутрифирменном управлении, а также по отношению к внешней социальной среде).
7. Управленческая стратегия.
В максимальном варианте в соответствии с изложенным выше к этим разделам должны быть добавлены еще четыре следующих раздела.
Стратегия формирования корпоративного менталитета и культуры («корпоративно-культурная стратегия»).
Стратегия формирование внутренней институциональной и взаимодействия с внешней институциональной средой («институциональная стратегия»).
2010-07-19 18:44 Читать похожую статью
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • © Помощь студентам
    Образовательные документы для студентов.