.RU

Глеб Алексеевич Архангельский - 32


Заметим, что чем богаче наш понятийный аппарат, тем более наши "высказывания" будут адекватны тем объектам и процессам, о которых они делаются. Соответственно управление этими процессами будет более эффективным. Например, если мы определили для себя, чем проблемная ситуация отличается от задачной и какие (различные!) методы адекватны для решения этих ситуаций, получив от руководителя текст "я ставлю вам проблему" (или "задачу"), мы одновременно получаем массу информации о том, какими методами и инструментами мы должны на это распоряжение реагировать.
Итак, мы рассмотрели "тексты", которыми обмениваются между собой люди, организующие деятельность. Эти тексты состоят из "слов" (понятий типа "цель", "план", "программа", "приоритет") и "предложений" ("задача первого приоритета, срок — мягкая привязка к первой неделе октября"). Следующий шаг стандартизации требует рассмотреть процесс коммуникации. Каким образом люди обмениваются текстами и какие резервы эффективности можно здесь найти?
Мы приведем схему коммуникации из "Основ методологии" О. С. Анисимова[89], комментируя по ходу дела возможные направления ее применения.
В коммуникации можно выделить три основных этапа. На первой части рисунка изображен автор (слева), посылающий партнеру по деятельности некий текст (изображен белым квадратом), не важно, устный или письменный.
Первый этап коммуникации — понимание текста. Уже на этом этапе у людей возникает масса проблем, снижающих эффективность коммуникации. В картине мира каждого человека есть фильтры восприятия (изображены заштрихованными вертикальными полосами), изменяющие для него смысл текста, причем иногда до неузнаваемости. Поэтому часто долгие и жаркие споры и совещания происходят только потому, что люди говорят каждый о своем. Отсюда мы еще раз убеждаемся в необходимости стандартной терминологии. Помогают также стандартные формы построения текста. Например, стандартный бланк телефонного разговора позволит легко зафиксировать (ничего не забыв) основные значимые параметры текста: кто звонил, время звонка, цель и адресат звонка, желаемые ответные действия и т. п. Или знание закономерностей восприятия текста (оптимальная структура — три основных мысли или раздела на одном уровне, максимально допустимая — 7 ± 2) может лечь в основу стандартов выступлений на совещаниях либо оформления письменных текстов.
Эффективность понимания позволяет повысить так называемая работа на понимание. Понимающий посылает автору свою версию его текста (изображена на первой части схемы заштрихованным квадратом) и просит подтверждения правильности своего понимания. Технически это обычно выглядит так: "Правильно ли я вас понял, что вы хотите сказать то-то и то-то?" "Вопросы на понимание" могут касаться как явного смысла текста, так и подразумеваемого ("Уточните, пожалуйста, слово "бездельники" в вашем тексте следует понимать как уменьшительно-ласкательное обозначение или как оценку трудолюбия работников моего отдела?").
Существует много приемов, облегчающих процесс понимания. Например: "Ты понял, что я от тебя хочу? А теперь напиши себе задание, а я посмотрю и подправлю". Этот прием заставляет подчиненного волей-неволей провести работу на понимание, а руководителю позволяет проверить качество этой работы и исправить неадекватности понимания до исполнения работы, а не после, как это часто бывает.
Еще один способ заставить человека провести работу на понимание — принцип: "Приходи не с проблемой (вопросом), а с предложением". В данном случае человека заставляют провести работу на понимание по отношению не к тексту начальника, а к проблеме, с которой человек столкнулся (проблема — тоже своего рода текст, требующий в первую очередь адекватного понимания и уже затем — усилий по ее решению). Вместо того чтобы сразу перебрасывать непонятное (проблему) на начальника, работник, будучи вынужден сочинить гипотезу решения этой проблемы, проводит работу на понимание. Если даже это не снимает проблемы, это облегчает работу начальнику — он может воспользоваться гипотезой (предложением) работника как "полуфабрикатом", просто подправив ее, что гораздо легче, чем сочинять решение "с нуля"[90]. Этот же принцип развивает работника, который тренируется в решении проблем и с каждым разом будет делать это все лучше.
Заметим, что военные, у которых все основные сообщения и ответы на них жестко стандартизированы, используют и своеобразную "работу на понимание", когда подчиненный повторяет команду начальника перед тем, как ее исполнить. Но в менее формализованной коммуникации наиболее эффективное понимание обеспечивает как раз не дословное повторение воспринятого текста. То есть говоря "правильно ли я вас понял, что…", лучше выражать гипотезу максимально "своими словами". Если автор узнает и признает (подтвердит) изначально вложенный им смысл в "оболочке" из чужих слов, значит, работа на понимание проведена хорошо.
Следующий этап развития мысли в коммуникации — критика. Здесь это слово понимается не как "отрицание", а приблизительно как "литературная критика", т. е. дополнение, развитие, пояснение исходной мысли автора. На схеме заштрихованной рамкой вокруг исходной авторской мысли изображена "добавка", которую вносит критик. Стандартизация здесь может касаться в первую очередь наличия самой процедуры критики — каждую мысль (даже если она сама впоследствии будет отброшена) стоит продолжить, развить, рассмотреть различные следствия. Соответственно любой текст-распоряжение стоит рассмотреть в более широком контексте[91], чтобы выявить его возможные неочевидные следствия.
Одним из элементов критики может быть рассмотрение контекста, в котором родился текст. Вспомним "системный оператор", описанный среди инструментов ТРИЗ, помогающий рассматривать любую систему в широком и специальным образом структурированном контексте.
Например, в одном из корпоративных проектов автора руководитель подразделения выявил следующую проблему, снижающую общую эффективность: сотрудники приходят с проблемой, вопросом или предложением, "выстраданными" ими. Но руководителю выдается только результат, без предыстории, и ему приходится долго и с трудом вникать в мысль сотрудника. После обсуждения этой проблемы с сотрудниками было решено принять за общее правило и постепенно превратить в привычку стандарт общения: обращаясь к коллеге с вопросом или проблемой, особенно новыми для него, обязательно начинай с предыстории, задавай контекст, не "вываливай" на коллегу готовую мысль, а подводи его к этой мысли тем же путем, каким пришел к ней сам.
И наконец, этап проблематизации, постановки мысли автора под сомнение. Часто этот этап осуществляется эмоционально, на уровне: "Что за бред?!" или в лучшем случае: "Что-то тут не так…" Культурная же проблематизация осуществляется следующим образом: вы выявляете предпосылки, из которых явно или неявно исходит автор, формулируя свою мысль (изображены на схеме прямоугольником, лежащим в основе исходной мысли). Затем вы показываете или логическую некорректность вывода из этих посылок, или их неприменимость в обсуждаемых обстоятельствах.
Мы видим, что к отрицанию мысли говорящего мы пришли только на третьем логическом шаге коммуникации. Между тем людям свойственно проскакивать этап понимания и ударяться сразу в критику и проблематизацию, что и вызывает массу совершенно бесплодных споров. Естественно, корпоративные стандарты и командные договоренности должны быть направлены на максимальное "окультуривание" коммуникации. Например, в стандарты обсуждений может быть включено правило: "Возражая, в явном виде указывать посылки автора, подвергаемые сомнению".
Особенно эта проблема актуальна для коммуникации топ-менеджеров, как правило, отличающихся высокой степенью критичности мышления. Например, автор говорит на семинаре, рассказывая о свободе и принуждении в корпоративном ТМ: "Любого человека можно условно разделить на две части.", — на что кто-нибудь из "топов" немедленно реагирует: "А почему на две? Я считаю, что можно и больше!" Таким образом, критический настрой мышления, желание иметь "свое особое мнение" и склонность к управленческой борьбе удовлетворены, но вот мысль, которая могла бы быть полезна слушателю, не только не понята, но и вообще "пройдена мимо". Таким образом, при решении вопросов коммуникации топ-менеджеров бывает полезно принимать меры против преждевременного включения их "критического аппарата", который способен убедительно "разбомбить" любую сколь угодно хорошую идею.
Несколько примеров стандартизации коммуникации
П. М. Керженцев в своей "Борьбе за время" одним из важных источников знаний по научной организации труда называет армию. Если читатель абстрагируется от неэффективности российской армии в ее современном состоянии, он, скорее всего, согласится с разумностью такого подхода. Действительно, в военное дело (в частности, соответствующую "организацию труда") человечество всегда вкладывало лучшие силы и мозги, поэтому там есть что позаимствовать менеджеру. Кстати, один из "отцов" научного менеджмента, Гаррингтон Эмерсон, в своих знаменитых "Двенадцати принципах производительности" в качестве примера идеальной организации труда подробно описывает одну из военных кампаний Бисмарка, проведенную с немецкой педантичностью и точнейшим предварительным расчетом.
В силу такой прогрессивности военных в некоторых вопросах у них есть чему поучиться. И если общие схемы военного управления в бизнесе применимы далеко не всегда в силу некоторых фундаментальных экономических отличий армии от фирмы, то в вопросах эффективной коммуникации военные достаточно сильны. Впервые автор обратил на это внимание на одном из своих открытых семинаров. В блоке, связанном с эффективностью коммуникации, один из участников (директор круинговой компании, бывший капитан дальнего плавания) сказал: "А у нас на флоте все, о чем вы говорите, уже давно есть. Все действия очень сильно регламентированы и стандартизированы, в частности — коммуникация. Абсолютное большинство сообщений передается в четко установленном формате во избежание любых недопониманий"[92]. Заметим, что армейские аналогии, возникающие в теме стандартизации коммуникации, могут вызывать сознательный или подсознательный вопрос: "А стоит ли так ограничивать и стеснять свою свободу этой регламентацией?" Ответ на это прост: стесняя свою свободу в одном, мы добиваемся более высокой свободы в другом, а именно в получении результатов.
Проиллюстрируем приведенные выше принципы стандартизации коммуникации на готовом примере, который автор обнаружил в виде таблички в кабинете президента одной из ведущих российских консалтинговых компаний (кстати, бывшего военного). Пользуясь его любезностью, воспроизводим здесь этот текст.
. Основные события (мероприятия, работы, проекты, встречи), в которых участвовали сотрудники департамента.
. Результаты работы директора департамента за день (что именно сделано самим руководителем).
. Трудности (вопросы, проблемы) при взаимодействии с другими подразделениями и предложения по их решению.
. Вопросы, в решении которых требуется вмешательство ГД (дополнительные ресурсы, новые задачи и пр.), и предложения по их решению.
. Вопросы и предложения к совету директоров, связанные с развитием компании (стратегия, маркетинг, оргструктура, услуги, персонал, финансы и пр.).
. Персональный план работы на следующий рабочий день (спланировано по времени не менее 6 часов рабочего дня).
Заметим, что жесткий формат выступления позволяет значительно облегчить его восприятие, поскольку следовать привычной схеме удобнее[93]. Обратим также ваше внимание на число пунктов выступления, которое укладывается в 7 ± 2, что также улучшает восприятие. Наконец, отметим присутствующее в нескольких пунктах "и предложения по их решению". Правило: "Не приходи с проблемой, приходи с вариантами решения" является мощнейшим способом повышения эффективности коммуникации, а также экономии более дорогостоящего времени вышестоящего сотрудника за счет затрат времени нижестоящего (в данном случае в качестве "вышестоящего сотрудника" выступает "субъект" с еще более дорогим временем, чем даже у генерального директора, а именно — коллектив руководителей).
Предвидя справедливое замечание читателя, подтвердим, что привыкание к жесткому формату выступления требует определенных усилий. Чтобы убедиться в окупаемости этих усилий, просто оцените стоимость одного часа совещания нескольких топ-менеджеров большой и серьезной компании. Вооружившись этими соображениями, анализируем регламент выступлений дальше.
Примечания
а) Порядок доклада руководителей: (перечисляются краткие обозначения департаментов, первым, естественно, идет департамент маркетинга).
б) Время на 1-го докладчика — 5 минут. Все совещание должно заканчиваться до 18:30.
в) В случае своего отсутствия на докладе согласуйте это с генеральным директором (или лицом, его замещающим). В случае задержки по деловым или личным обстоятельствам (т. е. вне плана) обязательно сообщите о задержке.
г) Контролируйте появление любого "не" и "но". Старайтесь избегать слов, создающих условия: "если", "бы"; исключите из словаря "должен", "не хочу", "не могу", "могу". Используйте вместо этого слова "я хочу", "я выбираю", "я решил".
д) Старайтесь выносить на это собрание короткие предложения и избегайте продолжительных дискуссий. Все значимые вопросы, требующие длительного обсуждения, будем выносить на отдельное совещание.
Здесь достойна внимания стандартизация языковых форм выражения. Психологи утверждают, что условные и отрицательные конструкции сложнее воспринимаются. Поэтому изложенные здесь стандарты направлены на максимальное их устранение. Но есть и более серьезные причины именно таких требований к языку. Вот как их описывает сам президент компании.
"В своих поступках я сам (и стараюсь передать это другим) исхожу из предпосылки, что мысль могущественна и созидательна. А так как мысли измеряются словом и проявляются словом, они связаны с речью, с языком. Речь гораздо легче контролировать, нежели мысли. Но мысли можно контролировать через речь. А если мы добьемся успеха в работе со словом, мы сможем контролировать процессы мышления. Изменив мышление, можно изменить жизнь.
В произносимых словах таится огромная сила. Однако мы редко обращаем внимание на то, что говорим и как. Мы не задумываемся над выбором слов. Поэтому для достижения Успеха нам следует выучить язык Успеха. Следует внимательно наблюдать, какой язык мы используем во внутреннем диалоге и в диалоге с другими людьми.
Именно поэтому я считаю, что следует внимательно следить за тем, что мы произносим во внутреннем и внешнем диалоге.
Стоит избегать слов:
— "если", "бы" — они создают условия для нас;
— "должен" — все, что мы делаем по обязанности, порождает подсознательное желание избежать этого.
Иначе говоря, таким образом мы исключаем зависимость от внешних условий и берем ответственность за события на себя".
Добавить практически нечего. Предлагаем читателю самому связать эти мысли с одним из лейтмотивов "корпоративной" части книги — "управлением через картины мира". Для этого достаточно учесть, что язык является одним из важнейших элементов картины мира человека, содержащим в себе массу "динамических стереотипов", влияющих на его деятельность.
Наконец, последний пункт стандарта регулирует еще более важный аспект процесса: соответствие выступлений цели совещания, что является необходимейшим условием его эффективности. Приведем простой пример создания такого соответствия. На одном из корпоративных семинаров автора команда во главе с собственниками пришла к выводу: нужно разделить все совещания на несколько основных типов ("оперативная информация", "принятие решений", "просто тусовка и общение" и т. п.) и соответственно выработать для каждого специальные правила. Например, для совещания, целью которого является оперативное информирование и принятие тактических решений (т. е. совещания того же типа, что регулирует приведенный выше регламент), эта команда создала правило: "Если у тебя появилась гениальная идея — запиши ее и вынеси на следующее совещание, а сейчас не обсуждай". Действительно, если цели совещания оперативные и тактические, на нем не место замечательным идеям, мозговому штурму, парению мысли и т. п. Для этого должен существовать отдельный тип совещаний, с совершенно другим режимом функционирования — менее стандартизированным, более свободным, иначе организованным в плане "обстановки и атмосферы".
В заключение приведем простой пример стандартизации коммуникации, находящийся на грани личного и корпоративного тайм-менеджмента. Активный участник тайм-менеджерского сообщества Олег Смирнов, руководитель технологического бюро корпорации "Парус", делится опытом борьбы с самым страшным поглотителем времени менеджера, о котором мы уже говорили в первой части книги, — внешними прерываниями, непроизводительными переключениями внимания. Вот как устроен один из стандартов коммуникации, введенный им в своем подразделении: "Все неоперативные вопросы сотрудников технологического бюро я получаю по электронной почте. Отвечаю разом на утренней планерке. Помимо ликвидации прерываний это дает более точную формулировку вопросов. При этом запрос подчиненного обязательно должен содержать еще и предложение по решению задачи, что экономит мое время и помогает профессионально расти подчиненному".
Если воду преградить плотиной, вы ограничите ее свободу двигаться вширь, но создадите ей свободу двигаться вверх. Чтобы достигнуть свободы в более важном, бывает нужно отказаться от свободы в менее важном.
Виталий Королев, директор фирмы "Включенное консультирование", Санкт-Петербург
Мне уже давно приходится заниматься вопросами корпоративного управления, взаимоотношениями владельцев и менеджеров, конфликтами на корпоративном уровне. Клиенты — люди весьма занятые, дефицит времени напрягает их гораздо сильнее, чем дефицит финансов. Им часто просто физически не удается собраться в одном месте в одно время, чтобы решить даже судьбоносную проблему своей организации. В результате решение откладывается, время уходит, напряженность растет. Первая рекомендация в такой ситуации: "начать с себя", наладить личную работу. И я, давая эту рекомендацию, тоже должен, как честный человек, "начать с себя"…
Голова моя давно поняла, что ТМ-тема — это супер. Но мои лень и неорганизованность это тоже знают, а потому всячески мешают мне заниматься ТМ. Решать эту проблему приходится методом "клин клином": натравливать на свою лень "черную зависть" к тем, кто похваляется на сайте у Глеба Архангельского успехами своего развития. Констатирую, что "черная зависть" иногда побеждает и заставляет меня шевелиться. Не было бы сайта и сообщества, я бы так никогда и не узнал, что кто-то что-то в этом направлении делает сам, а не только учит других.
Неофитам в ТМ-теме: с днем рождения вас!
Основы организационной стратегии: от удовлетворения потребителя к реализации ценностей
Для плодотворного разговора о роли времени в корпоративной и личной стратегии нам придется ни много ни мало сформулировать новую парадигму менеджмента. Или, говоря более скромно, переставить некоторые акценты при рассмотрении управления фирмой по сравнению с общепринятыми взглядами.
Суть концепции "реализации ценностей"
В первой половине XX в. в центре внимания находилось производство — его эффективность, совершенствование соответствующих методов и технологий и т. д. В последние несколько десятков лет мы наблюдали неумолимое перемещение акцента внимания на потребителя — выяснение и формирование его желаний, выстраивание с ним отношений, в том числе эмоциональных, и т. д. Что дальше?
Что будет после "всеобщей шизофрении вокруг потребителя"? Подойдем к ответу на этот вопрос с двух сторон — эмоциональной и интеллектуальной. Эмоциональный ход будет следующим: нарисуйте, пожалуйста, двух человечков, подпишите под одним "Я любимый", под другим — "Мой клиент". А теперь возьмите фломастер своего любимого цвета и честно обведите кружочком того из этих двух человек, который для вас дороже, ближе и важнее. "Честно" — значит не оглядываясь на потребности PR, на стереотипы, которые вдалбливают глянцевые журналы для менеджеров, и т. д. Вряд ли у вас есть сомнения, что у автора есть сомнения, кого вы выбрали. 1 ... 28 29 30 31 32 33 34 35 ... 52 2010-07-19 18:44 Читать похожую статью
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • Контрольная работа
  • © Помощь студентам
    Образовательные документы для студентов.